禾聯碩主打「價格親民」毛利卻是同業的一倍!

禾聯碩主打「價格親民」,毛利卻是同業的一倍!怎麼辦到的?總經理攤開價值鏈解析

2020/09/26
採訪‧撰文齊立文、周頌宜
 

台灣本土上市的家電品牌共 5 家,分別是東元、聲寶、三洋電、大同及禾聯碩,統稱「家電五雄」。

禾聯碩 2019 年 5 月從上櫃轉上市,營收近 58 億,寫下歷史新高。儘管營收非五雄之最,卻最會賺,毛利率 3 成多,比同業多 1 倍,EPS(每股盈餘)更連續 4 年超過 10 元,家電「股王」當之無愧。

「我們的採購量大,有議價本錢,成本降下來,銷售速度又快,獲利自然比同業好。」加入禾聯碩超過 20 年、2019 年中接任總經理的林欽宏說道。以目前的主力產品空調來說,台灣市場規模小,大部分國產品牌都採用 SKD(semi-knock down,半散裝料,指從中國引進半成品,在台灣加工製造)模式,禾聯碩勝出關鍵在於各品牌怎麼創造差異。

「所謂差異化,不是跟別人有什麼差,很多產品功能都很像,也容易被複製,主要還是看整個商品規畫是不是多元。」為此,禾聯碩把空調產品線拉長,從最小型到最大型機台都有;拓展產品線寬度,冷媒有 410 和 342 兩種類型;也研發不同用途,像壁掛式、送風機、箱型機等。「我們專門開發和別人不一樣的商品,這是我們的利基,」也可以涵蓋不同顧客和通路的需求。

從空調、液晶電視,到近來積極開發引進的小家電,還有附加 AIoT(人工智慧物聯網)的新商品,一個控制板就能操作家中所有家電,林欽宏說,「很多商品是水到渠成。」不但要評估品牌力夠不夠,研發團隊也要有能力開發新功能,生產、通路、儲運、售後服務,也都要準備好。

身為家電市場的後進品牌,禾聯碩一度被視為第三級品牌,不及國產品牌,與日系品牌差距更大。如今,「我們已經從第三級慢慢走上來,空調是國產品牌第一名、電視是國內第一名。」

展望未來,林欽宏說,禾聯碩會堅守價格親民、產品好的優勢,鎖定最大宗的中層消費者,持續以多樣化商品,進可攻(往上稍微搶到上層顧客)、退可守(往下可以吸引其他消費者)。

家電股王禾聯碩的經營祕訣:建構對手難以模仿的競爭障礙

「價格親民、產品好,CP 值高,是我們最大的強項。」林欽宏表示,要做到這點,跟公司產銷一條龍,採購量大,有議價的本錢有關。更關鍵的是,當產品量大多樣,從資金、研發、生產、倉儲、銷售、通路、服務,一關關都要卡在一起,「整個價值鏈要足夠完備,」才能建構出競爭障礙。正如策略大師麥可.波特(Michael Porter)的價值鏈分析:

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採購成本低、銷售速度快,毛利比同業高一倍

Q:禾聯碩(HERAN)幾乎和液晶電視畫上等號?

A: 其實做電視前,我們就有關係企業(董事長蔡金土 1994 年成立禾聯公司,主打冷氣)做空調,做電視是因緣際會。我們一開始做偏光板(2002 年聯碩光電成立,從事液晶電視代工與自有品牌),就是液晶後面的膠膜,當時想賣給面板廠,但沒人買,我們自己買面板、找研發人員做液晶。

那時候不知道那麼難做,剛開始很辛苦,面板、設計的產品都不穩定,市場接受度又不高,一台 30 吋液晶電視,賣 4~5 萬元,實在太貴。本來想放棄,後來做液晶顯示器 OEM,外銷到國外,自有品牌做起來,才把冷氣合併進來,不是突然才做冷氣。

做什麼事都要公司穩定,才發展別的東西,不是市場上有什麼,我們就追逐。液晶我們比別人早踏入,最早參加資訊展,大概 100 多家同業,現在檯面上台灣品牌沒幾個。這不是我們看到去搶,而是看到機會,重要的是如何經營,讓它發展。

Q:當初做液晶電視辛苦到想放棄?

A: 液晶有個好處,這個產業幾乎是從頭發展。以前看到日系品牌的電器,覺得好漂亮,其他品牌比不上。液晶不會有這個情況,面板大概都同一家,大家做出來差異不大,只差品牌知名度。我們沒有包袱,就是重新開始,所以可以做到國內品牌最好。

剛開始面板很貴,國內產能沒那麼多,我們本來是銷售自有品牌,後來有機會做OEM,主要是服務客戶西屋(Westinghouse)和外銷,結果 2007 年碰到西屋的台灣代理商太尹電化倒帳。當時他們的經營型態大多是賣場銷售,有十幾個展業人員,董事長看到員工突然沒工作,就接下來發展看看,反正我們的商品就是液晶和空調。

從現在的角度看,被倒帳反而不是壞事,董事長常說,要有感恩的心。進賣場第一天,我們的品牌在某些通路占比就超過 50%,這些展業人員真的很會賣。而且以通路來講,一般經銷商空間不大,沒辦法同時展示很多台液晶;他們也不一定要介紹你的商品,不好賣還有其他商品,所以量販通路是比較好的選擇。一開始從 CRT 轉到液晶,沒有專業的介紹,消費者會疑慮,經過展業人員解說,推展快很多。

更重要的是,被倒帳後老闆心態轉保守,外銷不做、不放帳,2008 年金融風暴,禾聯碩可以說全身而退,本來是危機,很幸運變轉機。

Q:液晶一進通路就賣很好,銷售強之外,還有哪些因素?

A: 液晶電視剛起步時,我們從研發到製造一條龍,價格有競爭力,商品種類也比較多。採購量大,相對有本錢議價,成本就會降下來,也有資源投入廣告,把品牌帶上來,形成一個良性循環。

不過,量大也給我們很大壓力,要思考倉儲、資金、銷售夠不夠,缺一不可。財力夠,有錢買進來,但是家電產品價衰快,賣不掉怎麼辦?能不能存放,又是另一個問題。最好的情況是產品做出來,很快銷售出去,整個價值鏈要很完備。液晶的量最高曾經衝到一年超過26萬台,好幾個品牌加起來都沒有我們多,採購成本低、銷售速度快,獲利自然比同業好。

規畫多元、差異化商品,創造說服顧客的利基點

Q:從液晶、空調到小家電,產品如何布局?

A: 很多東西是水到渠成。小家電很早就想做,但要先想,你的品牌力夠不夠;再來是研發,引進一樣商品,要賦予它什麼功能,研發團隊有沒有能力做到,像是在新商品附加 AIoT(人工智慧物聯網)功能。

第三,通路夠不夠。我們的小家電有 200 多個品項,早期在一般經銷通路沒辦法做這塊,因為空間有限,現在我們賣場通路很強、虛擬通路不錯,倉庫也準備好,才開始導入小家電。品牌強加上商品加值,就是對的時機。

簡單說,要推新商品,通路、儲運、售後、生產、研發都要準備好。像我們的每個服務人員都配一部車,全台差不多有 100 部。因為產品多,零件要備足,跑一趟可以一次服務到位。

Q:產品的導入要對公司有幫助,具體是什麼意思?

A: 第一是對品牌形象有沒有幫助。例如,一台冰箱可能利潤不高,卻增加了公司的整體戰力,讓消費者可以一次滿足很多需求。

第二是增加營業額。引進那麼多小家電,每項都獲利嗎?不可能。有些商品利潤還可以,就維持住;有時候就會碰到銷售量中、大,利潤很好的商品,像是掃地機器人、電暖器等。

我們現在的主力產品以空調為主,早期液晶比重大,當時大家開始把CRT換掉,銷量很高,這幾年市場逐漸飽和。每個商品都有取代性,但是空調沒有。你不看液晶電視,還可以看手機、電腦、平板;很少開伙,未必需要冰箱;衣服可以送洗,洗衣機也沒那麼必要,但是你不能沒有空調,尤其天氣愈來愈熱,空調損壞率更高,未來幾年,還是非常重要的商品。

Q:各家電廠也都主攻空調,怎麼做出差異化?

A: 差異化分好幾個區塊,一是把產品線拉長,從最小型到最大型的機台都有;二是拓展產品線寬度,以冷媒來講,包含410和342兩種類型;三是著重不同用途,像壁掛式、送風機、箱型機。

我們專門開發和別人不一樣的商品,這是我們的利基,可以涵蓋不同顧客和通路的需求。所謂差異化,不是跟別人有什麼差,很多產品的功能都很像,也容易被複製,主要是看整個商品規畫是不是多元。

Q:研發的靈感來源?

A: 主要來自第一線銷售人員,他們天天接觸消費者,帶回來的訊息反饋很重要,經銷商的訊息也是。從接手西屋的賣場人員大約 10 多人,現在已經超過上百人。

我們的研發人員、展業人員會有定期的提報會議,看到市場需求或痛點,展業人員提建議,研發團隊評估後,再往下發展。現在已經有 30~40 個研發人員,愈養愈多。包括唱卡拉 OK、防盜、防碰撞,還有可以上網、看第四台的電視,都是由他們開發。

對第一線人員來說,商品要有能說的東西,如果都一樣,硬要講哪裡不一樣,對銷售人員很辛苦。所以研發團隊一定要創造出,讓銷售人員能夠說服顧客的利基點。雖然不是非常革命性的轉變,但是一定會有差異。

Q:產品少量多樣,成本如何控制?

A: 倉儲最重要。10 樣商品、每樣 100 個,總和就 1000 個;100 樣商品,每樣 20 個,就是 2000個……。所以我們才在台中、台南、高雄都建自有倉庫,北部總公司也要建更大的倉庫,空間不夠,就沒辦法支撐產品多樣化。

其實業界都知道我的優勢在哪裡,產品多樣化,就要有足夠大的倉庫,展業人員的銷售力也要非常強,一關關卡在一起,都是建構一些競爭上的障礙。我們也是一步步發展起來,一開始策略抓對,這種經營型態大家很難模仿。

勤走現場、接觸第一線,充分授權、信任一級主管

Q:就任總經理一年多的心得?

A: 我在公司很久,算元老員工,2019 年 6 月 19 日接總經理。前總經理從工廠出身,研發、資訊、財務、營業、企畫都懂,公司上市的作業流程都是他一手包辦,我就是把他建立起來的制度盯好。

我也會花時間接觸第一線,到各單位看看,夏天旺季過後,每個月都會跑一下,包括中南部,幾個大經銷商,他們的意見有機會直接反映給公司。

不去走動,像是商品開發、市場抱怨、競品行銷,印象就沒那麼深刻,自己看到和聽到的完全不一樣。員工說倉庫很滿,這個「滿」是什麼程度?現場、現物看一下,光聽人家說不會知道多嚴重。

Q:盯制度的做法是什麼?

A: 公司雖然不大,但產品很多,我想沒有一個總經理天縱英明,什麼都知道。事實上,我什麼都不知道。一件事要順利運行,總有個制度在,像企畫、生產都有主管負責,我只是掌握各主管的進度。

有時候行銷、企畫、營業的想法不一樣,我們經常在中間協調。新商品反應不好,營業要承擔,怎麼向消費者、經銷、通路方面說明,請求諒解;服務也要承擔,想怎麼為產品加分。產品不可能 100 分,做好服務,90 分的商品可能加值到 95 分;服務不好,95 分的商品也可能剩下 80 分,各部門互相支援,朝共同目標努力。

我常講,工作的心態就是要創造被利用的價值,公司也要有被利用的價值,你的商品能不能被經銷商、通路利用。

Q:現在是國產家電股王,下一個目標?

A: 當然還要很努力,品牌定位需要長時間經營,我們這幾年算是有一定成效。剛開始大家說我們是第三級品牌,提到國內品牌,先想到聲寶、東元、大同、三洋,更不用和日系品牌相比,還是要承認有差距。

坦白講,不見得每個消費者都要買最有名、最貴、最好,因為生活水平不一樣,我們最大的好處是CP值高,價格親民、產品好。商品多樣化可以照顧到不同族群,所以我們顧客的 range(範圍)也比一般品牌的定位來得大。

以汽車來看,有人買雙 B,但是台灣賣最好的是 Toyota。禾聯的定位是中層消費者,好處是往下可以吃其他消費者,往上也可稍微吃點上層的顧客,畢竟整個市場最多還是在中層,我們也希望逐步往上提升。現在我們已經從第三級慢慢走上來,空調是國產品牌第一名、電視是國內第一名。我們一直走在自己的路上,遇到機會就投入、努力。

企業要創造被員工、廠商、消費者利用的價值,才能交出好的成績,永續經營。

禾聯碩總經理林欽宏的管理講義

Dos

  1. 服務就是兩個要素:速度與態度。
  2. 開發和別人不一樣的商品,構築企業的利基。
  3. 授權是主管的本分,一件事要順利運行,必須仰賴制度。

Don’ts

  1. 公司夠穩定才能發展別的產品,不是盲目追逐市場。
  2. 管理的要旨在於處理事件,而不是處理人。
  3. 做生意不靠應酬,靠整體戰鬥力。

新聞來源→經理人